Devenir plus résilient soi-même, c’est déjà un sacré chantier. Rendre un groupe, un quartier, une ville ou une région plus résilients, c’est un étage de complexité au-dessus. Et il va bien falloir s’y coller : personne ne traverse une vraie crise tout seul. Et ce sujet-là va revenir de plus en plus souvent.
TOUT LE MONDE ATTEND QUE QUELQU’UN GÈRE
Les obstacles sont connus. Tout le monde, sauf une poignée d’illuminés (dont nous faisons partie, heureusement), attend que quelqu’un gère : l’État, les autres, les gens compétents, la providence. Sauf que « hope is not a plan ».
Le biais de normalité, d’abord : tout a toujours fini par s’arranger, donc tout va s’arranger. Le cerveau refuse de voir venir ce qui ne ressemble à rien de connu. Les cygnes noirs nous attendent pourtant au tournant.
La diffusion de responsabilité, ensuite : plus on est nombreux, moins chacun se sent concerné. C’est l’accident au bord de la route avec trente témoins — tout le monde se dit que quelqu’un a sûrement déjà appelé.
Et puis la croyance que l’État doit gérer, et qu’il va gérer. On paye des impôts pour ça. Quelqu’un, quelque part, a forcément un plan et des moyens.
Trois mécanismes différents. Un seul résultat : personne ne bouge, et surtout personne ne commence à préparer les crises avant d’être au pied du mur.
LE MOMENT OÙ ÇA DÉBORDE
Le problème, c’est qu’une crise, une vraie, c’est par définition le moment où les systèmes qui compensent d’habitude sont débordés, saturés, dépassés. Tant que les pompiers arrivent, que l’hôpital absorbe, que le réseau tient, ce n’est pas une crise. C’est un incident.
Ce que je dis là n’est pas du mépris pour les gens qui font tourner ces systèmes — au contraire — ils font souvent des miracles. C’est de l’arithmétique. Tout système est dimensionné pour l’ordinaire, plus une marge (de plus en plus mince, la marge). Une vraie crise, c’est quand tout ça est dépassé et que les solutions mises en place deviennent de nouveaux problèmes. Que les centres décisionnels sont saturés et que plus personne n’a de modèle pour comprendre, prendre des décisions, et agir.
La crise commence là où s’arrête la compensation. C’est sa définition.
PERSONNE NE DONNERA LE FEU VERT
Et quand les centres de contrôle et de décision sont saturés, les décisions à prendre, elles, ne disparaissent pas. Elles descendent. Elles descendent jusqu’au niveau qui peut encore agir : la commune, le quartier, l’immeuble, l’équipe de nuit. Nous. Vous. Toi.
C’est ce qu’on appelle la subsidiarité forcée. La décentralisation des décisions et des responsabilités, sans forcément la légitimité officielle et, souvent, non autorisée. Personne ne donnera le feu vert, parce que ceux qui donnent les feux verts sont injoignables, ou en train de gérer pire ailleurs. Il faut alors faire des choix difficiles, prendre des initiatives, décider avec des informations incomplètes et des moyens insuffisants.
Ça ne veut pas dire jouer les héros, ni court-circuiter les secours quand ils fonctionnent. Tant que le système répond, on s’y intègre, on l’aide, on ne le gêne pas. Ça veut dire être capable de tenir le poste le jour où plus personne ne répond.
Et ça, ça ne s’improvise pas. Ça se prépare.
LES OUTILS SIMPLES QUI PERMETTENT DE GÉRER LE COMPLEXE
Aucune situation complexe n’est prévisible. C’est d’ailleurs l’un des critères de base de la complexité : elle est non seulement chaotique et non linéaire, mais un système complexe est également totalement imprévisible. Même en théorie. PERSONNE ne peut prévoir d’où viendra exactement le prochain cygne noir, la prochaine crise majeure. On a quelques suspects, mais aucune certitude. Aussi, tous les plans spécifiques basés sur des scénarios et des prospectives seront toujours, par définition, à côté de la plaque. Ils ne sont pas inutiles pour autant : ils permettent de s’entraîner à la résolution de problèmes, mais il faut surtout éviter de les prendre trop au sérieux : avoir un plan, c’est bien, mais tomber amoureux de son plan, c’est con.
Comment faire alors ?
Plutôt que d’essayer de tout prévoir, il faut cultiver les compétences et les moyens transversaux qui pourront avoir le plus de chance de fonctionner en cas de crise réelle. Ces compétences et ces moyens sont :
- simples, parce que les outils simples sont adaptables, bricolables, détournables, réparables…
- faiblement couplés : ils ne dépendent pas de grand-chose d’autre pour fonctionner
- low tech et robustes
- faciles à expliquer à ceux qui débarquent pour aider.
L’idée, de fait, n’est pas de tout prévoir à l’avance. L’idée est de se préparer à s’adapter à une situation inconnue.
Il y a malgré tout des constantes, heureusement : le stress, la solitude, le blocage et la saturation des centres de décision, les effets émergents qui s’empilent… tout ça, on sait déjà. On ne sait juste pas quelle forme ça prendra exactement.
CEUX QUI S’Y PRÉPARENT DÉJÀ
Certaines communautés — plus courageuses, ou simplement plus réalistes que les autres — l’ont compris. Elles se forment déjà à tout ça, secteur par secteur. Qui fait quoi quand ça déborde. Comment on décide quand on ne peut plus demander. Comment on tient dans la durée.
Ces communautés ne sont pas plus à l’abri que les autres. Elles seront juste debout plus vite, elles se relèveront comme tout organisme sain : par le bas. Depuis le sol. En partant du concret.
Dans une vraie crise, la question n’est pas de savoir si la décision descendra jusqu’à nous. C’est de savoir dans quel état elle nous trouvera. Et surtout comment on inventera des solutions nouvelles dans un univers totalement nouveau. Il n’y a pas de mode d’emploi pour la prochaine crise. Il y a seulement des compétences à cultiver pour s’y adapter plus vite.
Ces mêmes principes d’adaptation peuvent s’acquérir en un week-end, lors d’un stage Niveau 1 du CEETS. Le calendrier des prochains N1 est ici : calendrier des stages N1
J’espère que ce petit message nourrira votre réflexion !
Restez pipou,
David